Управление на персонала. Наемане на персонал
В стопанските единици, все по-голям акцент се поставя на човешките аспекти и ценности. Голямо значение се отдава на способностите на мениджърите и специалистите да повишат конкурентоспособността на стопанската единица , чрез осигуряване на взаимна мотивация и лоялност в процеса на работа. Ако управлението на персонала е един механичен процес, то управлението на човешките ресурси е процес, който се стимулира и е повлиян от технически и организационни промени в средата, в която функционира стопанската единица.
Системите на управление на персонала и системите за управлението на човешките ресурси по своята същност не се различават. Разликата е предизвикана от различията в акцентите и подходите за тяхното изясняване. Например: Според Хендри и Петигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), управлението на човешки ресурси се разглежда като “перспектива на управлението на персонала, а не управление на персонала като такова”.
От това определение следва:
– управлението на човешки ресурси в значително по-голяма степен представлява само по себе си интегрирана дейност на линейните мениджъри;
– управлението на персонала се опитва да влияе на линейните мениджъри.
Това подчертава голямото значение на участието на мениджърите в процеса на формиране на фирмената култура. Това далеч не се отнася за управлението на персонала, което винаги се отнася незаинтересовано към развитието на компанията и свързаните с него идеи с унитарен и социално-психологически характер.
Стратегическата природа на управлението на човешки ресурси е също отличителен белег, на което обръщат внимание редица автори, по същество отхвърлящи идеята за това, че традиционното управление на персонала не е свързано със стратегическата област на бизнеса. Хендри и Петигрю ( Hendry and Pettigrew, 1990), например, твърдят, че стратегическия характер на управлението е липсвал при персонала, а се проявява при управление на човешки ресурси.
Следователно най-голямо различие между двата подхода се заключава в по-голямата ориентация на управление на човешките ресурси към мениджмънта и бизнеса. Точно управлението на човешки ресурси , заема централно място в стратегическата дейност на висшия ешелон. Тази идея, се усвоява, развива и придвижва непосредствено от управленския екип, обслужващ интересите на стопанската единица. Това налага нуждата от стратегическата интеграция и силната култура. Те се формират на основата на лидерския стил на ръководството. Стратегическата интеграция и силната култура се нуждаят от хора, привързани към фирмената стратегия и са готови за промяна, като приемат и прилагат културата в стопанската единица. Гест (Guest, 1990) обобщавайки определението, твърдейки, че “значението на управлението на човешки ресурси е доста мащабно, за да се занимават с него само мениджъри по персонала. „Управлението на човешки ресурси, според него може да се оценява, като един от подходите към традиционно управление на персонала.
Ако се сравнят модела на управлението на човешки ресурси с модела на управление на персонала, то те имат повече сходства, отколкото различия. Концепции, като:
– стратегическа интеграция;
– управление на културата;
– привързаност на персонала;
– всеобщо качество и инвестиция в развитието на човешкия капитал
се явяват съществени съставящи модели на управление на човешките ресурси. Този модел съответства на методите за водене на бизнеса и управлението на ресурсите в съвременните условия за съществуване на всяка компания.
От това следва: независимо от различията, която различните автори се мъчат да наложат то , терминът “управлението на човешки ресурси” все по-широко се разпространява в качеството на алтернатива на термина “управление на персонала”. Все повече се налага терминът управление на човешките ресурси, предвид допълнителните функции, които се вменяват на персонала и менажерите във всяка компания.
Редица учени не приемат терминът управление на човешки ресурси. Те твърдят, че този подход противоречи на интересите на работниците. По своята същност, то се явява функция на мениджмънта. В своите изследвания Гест и Конуей (Guest and Conway, 1997), проведени въз основа на произволно избрана група от 1000 работника, установили, че същността на управлението на човешки ресурси е в практиката на компаниите. Този извод противоречи на известното мнение, че мениджърите съзнателно преувеличават възможностите за внедряване на управлението на човешки ресурси в практиката.
При определяне същността на управление на човешките ресурси трябва да се обърне внимание на работата, която те изпълняват. Работата трябва да бъде по силите на работниците и служителите, т.е. да направи постиженията възможни. Работата е на първо място, но с това не се изчерпват останалите аспекти. При неудовлетвореност на останалите аспекти, работата може да бъде провалена. Вярно и обратното: ако работата не води до краен резултат, удовлетворяващ менажерите, от тук и собствениците, т.е. не води към постижения, то това не може да бъде компенсирано с други аспекти от труда на работника и служителя.
На работниците трябва да се делегират не само права, но те трябва да са способни да поемат отговорности в рамките на възложената им работа. За това се изисква:
– труда да бъде производителен;
– информираност и обратна връзка;
– учене през целия живот. /в съответствие с Лисабонската стратегия на ЕС/
Творчеството у работниците е ефективно единствено, ако са налице основните инструменти, а те са: – знания; – умения; – подходящите машини и инструменти.
Условие за поемане на отговорност от страна на работника е информираност и обратната информация за дейността му. Отговорност и самоконтрол, са двете страни на едно и също нещо. Информираността предполага непрекъсната обратна информация за изпълнението на задачите съобразно действащите стандарти.
Информацията, която трябва да бъде предоставена на работникът, трябва:
– да задоволява изискванията за ефективна обратна връзка;
– да е навременна;
– да е адекватна;
– да е оперативна;
– да е насочена върху работата му.
Основният инструмент за изпълнение на определена работа е информацията за самата нея. И в крайна сметка работникът да може да извършва самоконтрол. Контрола от страна на други, в повечето случаи довежда до манипулиране на работника. Този контрол не е нужен. Обратната информация е силна със своето въздействие, само тогава, когато се явява като инструмент в ръцете на работника, с който той се самоизмерва и насочва своите усилия. Похвалата и упрека няма да му помогне по-добре да изпълнява възложената производствена задача.
Изискване за постигане на резултати в работата и за поемане на отговорност е непрекъснатото обучение. То има различни цели и удовлетворява различни потребности. Преди всичко:
– задоволява потребността на служителя да допринесе с онова, което е научил;
– за подобрение на собствената си дейност;
– за подобряване дейността на колегата си;
– за по-плодотворен;
– за по-ефективен;
– за по-рационален начин на работа.
При непрекъснатото учене се решават основни проблеми като: – повишаване на качеството на произвежданият продукт; – намаляването на съпротивата на работниците срещу иновацията; – опасността самите те да “остареят”, да “излязат от употреба”.
Трите предпоставки:
– производителен труд;
– обратна информация;
– непрекъснато обучение
представляват, планирането на отговорността на работника за работата му, за работната група и за производството.
Ако липсват трите предпоставки, не може да се очаква или да се изисква отговорност от работника за работата му.
Отговорността от страна на работниците, за да бъде налице е необходимо:
– да знаят и да са наясно с организационната структура на фирмата;
– да знаят кои са областите извън техните правомощия;
– кои са решенията, които не са в техните правомощия;
– да знаят, на кого са подчинени, т.е. към кого да се обърнат за дадено решение;
– чии решения и нареждания да изпълняват.
Възможността от възникване на непредвидена ситуация винаги съществува. “Общата опасност” е най-често икономическа, а в редки случаи физическа. Независимо от това каква е тя, трябва да се знае кой е човекът който взема бързи решения. В противен случай ще настъпи пълен хаос. Човекът, овластен да вземе бързи решения, следва да е в състояние да разпореди:
1. Трябва да се направи следното:……..;
2. Да се направи от ………..;
3. Да се направи по ………този начин.
Оцеляването на групата зависи от неговата неоспорима власт. Без нея никой не би могъл да се чувства сигурен.
Единственият начин да се вземе правилното и най-доброто решение е изпробването. Външни хора могат само да помогнат. Те не са в състояние да формулират отговора по аналитичен път. Цялата група в компанията стига до точния отговор бързо и без затруднения, тъй като най-добре познават създадената ситуация. Добри резултати при управлението на персонала особено за големите компании дава разработването и приемането на “Кодекс на ……………/име на компанията”, който формулира границите в поведението на персонала, работещ в компанията.
Определяне на потребностите от човешки ресурси
Фирмата произвежда определено количество продукция с определени ресурси в т.ч. човешки ресурси. За целта е необходимо да се определи:
1.Колко бройки – какви човешки ресурси са необходими за фирмата;
2. С какви длъжности.
Методите за определяне потребностите от човешки ресурси в стопанската единица са:
1.Експертна оценка;
2.Преки пресмятания;
3.Математически модели и др.
Кой от методите ще приложи стопанската единица зависи от:
– спецификата на дейността и;
– размерите на стопанската единица;
– предпочитанията на мениджъра.
Експертната оценка най-често се прилага в малките стопански единици. Основава се на:
1.Интуицията на мениджъра;
2.Практиката в подобни стопански единици;
3.Собственият опит.
Същността на метода се състои в следното:
1.Мениджърът по своя преценка определя първоначалния брой на персонала;
2.Наблюдения върху така определения персонал, как си изпълнява задълженията и отговорностите;
3.Откриване на слабите места;
4.Извършване на корекции в увеличаване и намаляване на персонала.
Схемата е: „проба – грешка – корекция”
Преките пресмятания е метод, който се основава на изчисления за:
А.Прекия изпълнителски персонал
1.Общо количество труд в нормочасове, което е необходим, за да изпълнение на производствената програма на стопанската единица;
2. Годишният ефективен фонд работно време на един работник, в часове
т.е. ЧП =
където:
ЧП – численост на персонала;
ОТ – годишна обща трудоемкост в нормочасове за изпълнение на производствената програма;
Ефг – годишен ефективен фонд на един работник в часове.
Общата трудоемкост на дейностите в стопанската единица се изчислява по следния начин:
ОТ =
където:
Гби – годишен брой изделия;
Нч – нормочасове за изработката на едно изделие.
Нормочасовете за работниците работещи по трудови норми се изчислява по следния начин:
Нч = Бри х Нв
където:
Бри – брой изделия;
Нв – нормата на време за изработката на единица изделия .
Нормочасовете за работниците обслужващи машини, агрегати, съоръжения, даващи дежурства или обслужващи клиенти:
Нч = Пч х Бд(г)
където:
Пч – продължителността в часове на ангажимента на работника за обслужващи машини, агрегати, съоръжения, даващи дежурства или обслужващи клиенти;
Бд(г) – брой на дните за месеца или годината.
Годишният ефективен фонд се изчислява като от календарния фонд (365 дни или 366) се приспаднат почивните дни. Определената потребност по работни места се сумира и се получава общата потребност от изпълнителски кадри.
Б. Определяне потребността на персонала, който работи на повременно заплащане – управленчески и административен.
Потребността на персонала, който работи на повременно заплащане не се поддава на нормиране. Броят им се определя от приетата управленческа структура на стопанската единица.
При започване на работа стопанската единица е определила числеността, но в последствие в зависимост от изпълнение на задълженията и отговорностите, също коригира техният брой, в увеличение или намаление, т.е.:
Чп 2 = Чп1 х Кпр х Ктр
където:
Чп 2 – числеността на персонала през втората и т.н. години след първата;
Чпо1 – числеността на персонала през първата година;
Кпр – коефициент , отразяващ увеличението /намалението на обема на производството;
Ктр – коефициент, отразяващ увеличението и намалението на трудоемкостта поради изменения в номенклатурата, асортимента и др. фактори.
След като се определи потребността от човешки ресурси се съставя Разписание на длъжностите. Препоръчително е разписанието на длъжностите, т.нар. щатно разписание да съдържа:
1.Категории персонал:
– Управленски персонал;
– Административен персонал;
– Производствен персонал.
2.Наименование на длъжността – квалификационна степен, професия и/или специалности друга характеристика на съответната длъжност;
3.Шифър – взема се от Националната класификация на професиите (НКП) от юни 1996 г.;
4.Структурно звено, където се извършва дейността (работно място , участък, отдел, направление и др.)
5.Образование – необходимо за заемане на съответната длъжност;
6.Квалификация – необходима за заемане на съответната длъжност;
7.Трудов опит;
8.Численост на заетите по тази професия.
В Разписанието на длъжностите, ако се посочат и имената на лицата, които ги заемат, се получава щатното разписание на стопанската единица. Често пъти в практиката на всяка длъжност се посочва основната стартова заплата. След като се състави Разписанието по длъжностите, към всяка длъжност се изработва длъжностна характеристика.
В много случаи освобождаването или напускането на служител се дължи на разминавания в очакванията и реалността или казано по друг начин – зле изготвена длъжностна характеристика. В този случай тя се явява еднакво важна, както за служителя, така и за стопанската единица. Професионална длъжностна характеристика на служителите и работниците могат да се изработят от:
1.Специалистите от самата стопанска единица;
2.Професионални консултанти.
Подбор на човешки ресурси
След установяване на потребностите от човешки ресурси, започва процеса на подбор на необходимия персонал. Това е процес, с който от всички кандидати за свободното работно място се избира този, който отговаря на изискванията на длъжността .От този подбор зависи комплектуването на стопанската единица с квалифицирани и подходящи кадри.
В широк смисъл под подбор се разбира осъществяването на четири групи дейности:
o привличане на кандидати;
o изучаване и анализ на кандидатите;
o назначаване;
o въвеждане във работата.
Всеки етап има своите особености. Съгласно Кодекса на труда работодателя има право на подбор при:
– закриване на част от предприятието;
– при съкращаване в щата;
– намаляване на обема на работата.
Той може в интерес на производството или службата да уволни работници и служители, длъжностите на които не се съкращават, за да останат на работа тези, които имат по-висока квалификация и работят по-добре. Привличането на кадрите има за задача да определи откъде да се намерят подходящи кандидати. За да се изпълни успешно тази задача, мениджърът трябва добре да е запознат със:
v плановите потребности;
v изискванията, на които трябва да отговарят кандидатите;
v начините за привличане на кандидати;
v нормативната и законова уредба за наемане и назначаване на работна сила;
v методи за оценяване на кандидатите.
Има два източника за привличане на кандидати:
1. Външни :
– учебни заведения;
– кадри от други стопански единици;
– трудова борса;
– агенции за подбор на персонал и др.
Външното набиране на персонала има плюсове и минуси, които са следните:
Плюсове:
– премахване на ” заводската слепота ” – навлизане на хора с нови идеи и знания;
– процеса е по – точен – дава възможност за по – правилен подбор;
Минуси:
– по – скъпо е;
– стопанската единица не разполага с информация за кандидатите;
– за кандидатите в конкурса понякога се привличат хора с липса на познания за стопанската единица и работата в нея.
2. Вътрешни:
– подбор от наличния в стопанската единица персонал, които може да е подходящ за определената длъжност.
Вътрешното набиране на персонала има своите плюсове и минуси. Те са:
Плюсове:
– ниски разходи;
– за кандидатите в конкурса се привличат хора с познания за стопанската единица и работата в нея;
– стопанската единица разполага с информация за кандидатите ;
Минуси:
– ” заводска слепота ” – работещите дълго в една стопанска единица имат познания за това как се работи в тази стопанска единица;
2. Методи за привличане на кандидати от външния пазар на труда
1) рекламиране на свободната позиция:
– разработване на обява – има следните видове обяви :
▪ обяви – разработени от името на работодателя ;
▪ неутрални обяви – разработват се от:
– агенции за управление и подбор на персонала или
– консултантски фирми (тези обяви са от името на консултанта , а се заплащат от фирмата) ;
▪ анонимни обяви ;
Обявите се публикуват в национални вестници , регионални вестници и медии и специализирани издания като например вестник ” Капитал кариери ” .
2) привличане на кандидати от ВУЗ;
3) бюра по труда;
4) частни трудови борси – плаща се от хората , които търсят работа;
5) агенции за набиране и подбор – това са фирми , работещи с работодатели, провеждащи конкурси и представяне на кандидатите, които са спечелили на работодателите;
6) привличане на кандидати чрез консултанти – заплащането на консултанта е от 20 до 25 % от заплатата на работника;
7) ” ловци на глави “- работят за висши позиции във фирмите;
8) чрез работници и служители на работодателя;
9) електронно набиране – чрез онлайн интервю;
Начините за привличане на кандидати се определят съобразно източника:
1. Широко оповестяване – чрез печата и други медии;
2. Чрез бюрата по труда;
3. Чрез посещение на учебни заведения;
4. Чрез използване на специализирани агенции за подбор на персонала.
При обявяване на свободните места е особено важно обхватът да е точен, ясен, да дава точна характеристика на длъжността и изискванията за кандидатите.
Оценяването на кандидатите е много важен момент при управлението на персонала.
Оценката има за цел:
1. Да отрази точно и обективно приноса на персонала;
2. Да определи доколко кадрите изпълняват своите задължения;
3. Да определи до каква степен са приложими знанията и обучението на персонала;
4. Да определи какви са конкретните резултати от дейността им.
Оценката играе главна роля за стимулирането и превръщането на материалните задачи в двигател за творчество на персонала. Всеки добър служител иска да бъде оценяван и да знае резултатите от оценката си. За целта пред управлението на стопанската единица се поставят следните задачи:
Þ да разработят критерии за оценка;
Þ да установят и прилагат съответните механизми и методи за осигуряване на адекватна оценка;
Þ провеждането на оценката да е в съответствие с оценяваната информация.
Оценяването на персонала има решаващо значение за провеждането на правилна кадрова политика на стопанската единица. Важно за оценяването е определянето на показателите с помощта, на които се оценяват приносите на персонала за стопанската единица. Те зависят от:
Þ характера на дейността;
Þ различните категории персонал;
Þ целите на оценката.
Многообразните показатели могат да се групират съобразно съдържанието им по няколко критерия:
1. Трудови показатели;
2. Професионална квалификация;
3. Ръководни качества;
4. Лични и морални качества;
5. Равнище на организираност на труда;
6. Обща активност;
7. Резултати.
Съществуват следните методи за оценка на персонала:
1. Самооценка – извършва се от всеки отделен служител, който сам прави оценка за себе си по предварително зададени показатели. Самооценката трябва да се защити пред:
Þ комисия;
Þ колектива;
Þ прякото ръководство;
2. Оценка от подчинените към ръководството – обикновено се провежда анонимно;
3. Оценка от анкетен лист.
Атестирането е основен метод за оценка на дейността и качеството на персонала. То дава информация за подготовката на персонала, разкрива способността на кадрите и ги стимулира към усъвършенстване. Извършват се следните действия за създаване на система за атестиране:
1. Определяне на комисия по атестиране;
2. Създаване на правила за атестиране
3. Определяне срока за атестиране
Процесът за атестиране се извършва в следната последователност:
1.Атестираните правят самооценка по определени формуляри;
2.Преките ръководители дават оценка по определение показатели;
3.Атестираният се запознава с оценката на прекия си ръководител и може да направи възражение;
4.Комисията преглежда оценката и прави своя оценка, която прави достояние на атестирания;
5.Комисията прави предложение към ръководството:
– за повишение;
– оставане на същата длъжност;
– понижение;
– повишение или намаляване на заплатата и др.
6. Ръководството на стопанската единица утвърждава решението си.
Следва продължение
